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□本報(bào)記者 韓 璐 閻 紅□

　　遼寧省探索醫(yī)院集團(tuán)化改革，不是行政命令式的拉郎配，而是政府搭臺(tái)、醫(yī)院唱戲，其實(shí)質(zhì)是合理調(diào)配管理和技術(shù)資源，讓合作各方共贏，達(dá)到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享，讓患者在集團(tuán)各醫(yī)院得到同質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
　　■一個(gè)樣本的實(shí)踐帶來信心
　　早在探索醫(yī)院集團(tuán)化改革之前，遼寧省就開始了大型公立醫(yī)院跨地區(qū)托管醫(yī)院的實(shí)踐。
　　2011年，在遼寧省政府的主持下，中國(guó)醫(yī)科大學(xué)與鞍山市人民政府簽訂協(xié)議，中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院與原鞍山市鐵西醫(yī)院組建醫(yī)療集團(tuán)，原鞍山市鐵西醫(yī)院更名為中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院鞍山醫(yī)院。
　　中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院副院長(zhǎng)、鞍山醫(yī)院院長(zhǎng)辛世杰說，和其他協(xié)作醫(yī)院在樓前懸掛一塊牌子不同，托管后，中國(guó)醫(yī)大一院鞍山醫(yī)院的名稱是橫著矗立在醫(yī)院的樓頂，人們遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能看到這行醒目的大字?！爱?dāng)時(shí)的想法很簡(jiǎn)單，就是要為中國(guó)醫(yī)大一院這塊招牌的榮譽(yù)而戰(zhàn)，要盡全力把鞍山醫(yī)院帶起來?！?br /> 　　托管后，中國(guó)醫(yī)大一院為鞍山醫(yī)院確立了“十、百、千”奮斗目標(biāo)，即用10年時(shí)間，打造10個(gè)在鞍山及周邊地區(qū)排名第一的學(xué)科專業(yè)，培養(yǎng)和造就100名在本地區(qū)有影響力的學(xué)科帶頭人和專業(yè)骨干，達(dá)到開放1000張床位以上規(guī)模。
　　3年過去了，和改革前相比，“原來總體水平和縣醫(yī)院差不多”的鞍山醫(yī)院的服務(wù)能力大為提升，總收入達(dá)到3.1億多元，比改革前翻了一番，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，職工年人均收入增長(zhǎng)達(dá)68%，醫(yī)院床位從650張?jiān)黾拥?50張。
　　辛世杰介紹，自進(jìn)入托管階段，鞍山醫(yī)院大幅調(diào)整完善學(xué)科布局，新成立血管外科、介入科、健康管理中心等，招聘引進(jìn)25名全日制碩士研究生，選送11名職工攻讀碩士。同時(shí)，醫(yī)院出臺(tái)新的績(jī)效考核辦法，重新設(shè)定考核指標(biāo)和權(quán)重，激發(fā)了全院職工的工作熱情。
　　為了樹立鞍山醫(yī)院在當(dāng)?shù)氐目诒袊?guó)醫(yī)大一院派出70多位專家定期到鞍山醫(yī)院出診、會(huì)診、手術(shù)。辛世杰說：“知名專家的到來使鞍山醫(yī)院患者群體逐漸增大，同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)診機(jī)制日益完善，鞍山醫(yī)院絕大多數(shù)重癥患者都被轉(zhuǎn)往醫(yī)大一院。”
　　大醫(yī)院品牌效應(yīng)的成功放大，使受援醫(yī)院的美譽(yù)度大幅提升，老百姓的就醫(yī)選擇隨之改變?！搬t(yī)大一院鞍山醫(yī)院為遼寧省優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源異地共享創(chuàng)造了一個(gè)范本。這樣的先行者，給我們?cè)谌￠_展醫(yī)院集團(tuán)化改革帶來了信心?！边|寧省衛(wèi)生計(jì)生委主任王大南說。
　　■“原汁原味”對(duì)接
　　從2013年10月開始，中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院醫(yī)務(wù)部主任張曉綱的工作坐標(biāo)發(fā)生了變化：每周有4個(gè)工作日，要在撫順市第二醫(yī)院度過。這是因?yàn)閺垥跃V又多了個(gè)新身份——盛京醫(yī)院集團(tuán)撫順醫(yī)院執(zhí)行院長(zhǎng)。
　　撫順市第二醫(yī)院作為第一批簽約醫(yī)院接受盛京醫(yī)院集團(tuán)全面托管成為“中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)撫順醫(yī)院”后，盛京醫(yī)院集團(tuán)總院長(zhǎng)郭啟勇對(duì)撫順醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了闡述——在3年至5年內(nèi)使撫順醫(yī)院晉升到三級(jí)甲等醫(yī)院行列，整體醫(yī)療水平達(dá)到市內(nèi)領(lǐng)先。
　　托管后，盛京醫(yī)院集團(tuán)決定根據(jù)實(shí)際床位使用率和病房管理需要對(duì)撫順醫(yī)院進(jìn)行學(xué)科調(diào)整，使醫(yī)院重點(diǎn)專長(zhǎng)科室得到更多扶植。同時(shí)，對(duì)管理部門進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合和人員分流，將原有的22個(gè)職能部門合并為12個(gè)，機(jī)關(guān)、職能部門人員精簡(jiǎn)充實(shí)臨床一線，各職能部門與盛京醫(yī)院相應(yīng)職能部門對(duì)接，初步實(shí)現(xiàn)了一體化管理模式。
　　除了在組織架構(gòu)上與盛京醫(yī)院接軌外，撫順醫(yī)院全面接受了盛京醫(yī)院的管理制度、方法、流程，特別是引進(jìn)了績(jī)效管理、糾紛處理、護(hù)理垂直管理、招標(biāo)采購管理精神文明考核、財(cái)務(wù)監(jiān)管平臺(tái)建設(shè)等，大大提高了醫(yī)院管理的規(guī)范化和制度化。張曉綱說，以績(jī)效管理為例，撫順醫(yī)院采用了績(jī)效工資發(fā)放向臨床一線傾斜的模式，提高夜班費(fèi)，取消開單提成，開展以成本核算為基礎(chǔ)加工作質(zhì)量考核的績(jī)效工資發(fā)放模式，使職工福利待遇得到改善，人員積極性普遍提升。
　　■成就服務(wù)同質(zhì)化
　　據(jù)了解，盛京醫(yī)院早在2009年就組建了“盛京醫(yī)療聯(lián)盟”，目前已擴(kuò)展至全國(guó)10個(gè)省（區(qū)）的100家醫(yī)院。郭啟勇表示，與醫(yī)療聯(lián)盟不同，盛京醫(yī)院集團(tuán)充分發(fā)揮盛京醫(yī)院在醫(yī)院管理上的優(yōu)勢(shì)，以輸出管理為特色，并力求達(dá)到主體醫(yī)院與成員醫(yī)院服務(wù)的同質(zhì)、共贏。
　　郭啟勇認(rèn)為，要把常見病、多發(fā)病患者留在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院解決，更多的不是靠先進(jìn)的醫(yī)療水平，而是靠服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提升，而這正是通過改善醫(yī)院管理能夠解決的問題。盛京醫(yī)院的管理思維與管理模式已比較成熟，集團(tuán)醫(yī)院可直接套用，而同樣的檢查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、同樣的規(guī)則、同樣的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，也保障了集團(tuán)內(nèi)部的醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。
　　醫(yī)院集團(tuán)的這種管理模式，也吸引了民營(yíng)醫(yī)院的加盟。作為一家民營(yíng)醫(yī)院，蓋州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的建筑和設(shè)備等硬件是一流的，多年來卻始終發(fā)展不起來。心急如焚的蓋州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院董事長(zhǎng)多次叩響盛京醫(yī)院的大門。
　　2013年6月18日，蓋州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院正式加入盛京醫(yī)院集團(tuán)，注冊(cè)為“中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)蓋州醫(yī)院”。郭啟勇帶領(lǐng)醫(yī)院集團(tuán)管理專家團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)查看后作出診斷：“切斷所有承包利益鏈，堅(jiān)持依法執(zhí)業(yè)，制訂方案迅速清理整頓”。僅僅3個(gè)月，蓋州醫(yī)院重新建立起規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系和審批制度，建立健全以總值班制度、科主任負(fù)責(zé)制為核心的制度40余項(xiàng)，糾正了30余項(xiàng)不合理收費(fèi)行為。門診和病房滿意度調(diào)查顯示，周邊地區(qū)慕名而來的患者門診占34%、病房占53%，醫(yī)院品牌重獲信譽(yù)。
　　■打造分級(jí)診療體系
　　王大南表示，推動(dòng)醫(yī)院集團(tuán)化改革的關(guān)鍵在于調(diào)動(dòng)主體醫(yī)院的積極性。之前的對(duì)口支援是一種政策性行為，依賴于支援醫(yī)院的付出；而醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部核心醫(yī)院與成員醫(yī)院的合作注重自愿、共贏，只有合作雙方成為利益共同體，這樣的幫扶關(guān)系才會(huì)更加長(zhǎng)久。
　　對(duì)大醫(yī)院而言，一方面病人的絕對(duì)數(shù)量在增加，高水準(zhǔn)的醫(yī)學(xué)人才隊(duì)伍在壯大；另一方面，其規(guī)模受空間和政策限制并不能一味擴(kuò)張，在這種情況下，必須通過“置換”病人來提高效益。王大南指出，依托醫(yī)院集團(tuán)平臺(tái)，建立基層首診、分級(jí)診療、雙向轉(zhuǎn)診的就醫(yī)模式，讓大醫(yī)院集中精力從事急危重癥、疑難雜癥的救治和醫(yī)學(xué)研究、人才培養(yǎng)；讓常見病、多發(fā)病的診療和急性病恢復(fù)期患者的康復(fù)在下級(jí)醫(yī)院完成，才能提高診療服務(wù)的效率和效能，從而在現(xiàn)有醫(yī)療資源總量不變的情況下，讓系統(tǒng)發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
　　“當(dāng)前實(shí)現(xiàn)分級(jí)診療的障礙在于患者對(duì)小醫(yī)院醫(yī)生的水平不信任。”郭啟勇說，基層醫(yī)生說是“小病”，但老百姓不相信。通過集團(tuán)化改革，把大醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源切實(shí)下沉到基層，從而提高老百姓對(duì)集團(tuán)成員醫(yī)院的信任度，集團(tuán)整體診療量就會(huì)提上來，再經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配，患者結(jié)構(gòu)也會(huì)逐漸趨于合理。
　　徐克坦言，從短期來看，主體醫(yī)院的顯性利益很少。為了體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的一致，集團(tuán)主體醫(yī)院應(yīng)向成員醫(yī)院收取一定比例的管理費(fèi)用。如醫(yī)大一院集團(tuán)章程規(guī)定，各成員醫(yī)院每年應(yīng)向集團(tuán)支付業(yè)務(wù)收入環(huán)比上一年增加額的2%，作為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)。同時(shí)，主體醫(yī)院派出的管理及技術(shù)人員勞務(wù)費(fèi)由成員單位支付，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于原單位同級(jí)人員待遇。

（責(zé)任編輯：秋彤）