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5年時(shí)間旗下公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超900%

劉行潮

　　盡管今年中證萬融集團(tuán)遇到了一些不利因素，但是旗下各企業(yè)依舊顯示出了迅猛的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
　　一位中證萬融集團(tuán)高層人士透露，雖然該醫(yī)藥集團(tuán)從2009年年末才開始形成雛形，但是到2014年底的5年時(shí)間里，旗下7家企業(yè)中的沃華醫(yī)藥（002107.SZ）、貴州長(zhǎng)生藥業(yè)、通化衛(wèi)京藥業(yè)、遼寧康辰藥業(yè)、南昌濟(jì)順制藥、云南騰藥制藥均取得了遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)，如果加上因股東糾紛事件而產(chǎn)生波折的西安世紀(jì)盛康藥業(yè)的銷售額，集團(tuán)總銷售額將超過20億元。
　　平臺(tái)整合業(yè)績(jī)大增
　　中證萬融投資集團(tuán)介入醫(yī)藥行業(yè)始于2002年2月，當(dāng)時(shí)該集團(tuán)收購了山東濰坊醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司中藥廠，在次年3月注冊(cè)成立山東沃華醫(yī)藥科技股份有限公司。雖然該公司當(dāng)時(shí)的拳頭產(chǎn)品“心可舒”被列入醫(yī)保目錄，但是公司的銷售業(yè)績(jī)并沒有明顯的起色。
　　據(jù)一位在該企業(yè)工作10多年的沃華醫(yī)藥員工介紹，當(dāng)時(shí)該企業(yè)銷售額不過2000多萬元，每年能夠?qū)崿F(xiàn)100多萬元的凈利潤(rùn)。中證萬融接手該企業(yè)后，首先不斷提高公司的銷售額，然后推動(dòng)該企業(yè)于2007年在深圳中小板成功上市。根據(jù)該公司2013年年報(bào)，實(shí)現(xiàn)銷售額2.56億元，實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)1062萬元。
　　不過，中證萬融投資集團(tuán)的子公司——中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)的雛形則是形成于2009年底。2009年底，中證萬融醫(yī)藥投資集團(tuán)先后以絕對(duì)大股東的身份收購西安世紀(jì)盛康藥業(yè)、貴州長(zhǎng)生藥業(yè)，2010年先后收購遼寧康辰藥業(yè)、南昌濟(jì)順制藥、通化衛(wèi)京藥業(yè)，2011年又控股了云南騰藥制藥股份有限公司。
　　2009年12月，中證萬融控股了長(zhǎng)生藥業(yè)。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)生藥業(yè)年產(chǎn)婦科栓劑80萬盒、洗劑80萬瓶，處于虧損嚴(yán)重的境地?！安粌H如此，當(dāng)時(shí)我們還有歷史債務(wù)遺留下來的包袱?！痹摴靖笨偨?jīng)理兼工廠廠長(zhǎng)趙德祿回憶。
　　通過引入規(guī)范的管理、不斷推出員工激勵(lì)措施，加上在宣傳上的大力投入，2012年，長(zhǎng)生藥業(yè)終于打了個(gè)翻身仗，扭虧為盈，而且發(fā)展勢(shì)頭一路看好。今年1至10月，該公司產(chǎn)量與2009年被收購時(shí)相比增長(zhǎng)4倍，盈利超過千萬元。
　　“中證萬融是從2010年11月入主的我們企業(yè)，”在這家企業(yè)工作了十幾年的濟(jì)順制藥副廠長(zhǎng)安少凱回憶，“當(dāng)時(shí)我們雖有盈利，但是企業(yè)規(guī)模太小。”
　　以該企業(yè)主打的品種荷丹片為例，這個(gè)進(jìn)入醫(yī)保目錄的中藥獨(dú)家品種當(dāng)時(shí)年銷售量不足200萬盒，而經(jīng)過中證萬融入主后4年的改造，其產(chǎn)品如今年銷量超過500萬盒。
　　遼寧康辰藥業(yè)2010年年底被中證萬融收購，當(dāng)時(shí)其主要品種“骨疏康”的年銷量大約200萬盒。收購后，集團(tuán)通過招聘專業(yè)人才、資源共享、協(xié)同增效等手段，去年完成620萬盒，今年的目標(biāo)是750萬盒。
　　“醫(yī)藥行業(yè)平均增長(zhǎng)率大約15%，我們的增長(zhǎng)率是這個(gè)增長(zhǎng)率的一倍?！边|寧康辰藥業(yè)副廠長(zhǎng)徐群男感嘆。
　　投資方三大支撐
　　從2009年年底組建中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)以來，到現(xiàn)在該集團(tuán)擁有生產(chǎn)批件340個(gè)，其中獨(dú)家產(chǎn)品29個(gè)，形成了六個(gè)服務(wù)中心、七個(gè)制藥企業(yè)、三個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)、一個(gè)中藥研究院的“六小十大”組織體系。
　　“我們未來的構(gòu)想是擁有100到200個(gè)獨(dú)家品種，成為一家長(zhǎng)期穩(wěn)定、高速發(fā)展的集團(tuán)。”中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)董事張戈顯得充滿信心。他介紹，該集團(tuán)已經(jīng)迅速發(fā)展成擁有超過20億元銷售額、5000多名員工的大型醫(yī)藥企業(yè)。
　　為何投資方中證萬融入主后能帶動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)迅速、持久地增長(zhǎng)，其增速甚至在行業(yè)平均增速的兩倍以上？
　　濟(jì)順制藥副廠長(zhǎng)安少凱的觀點(diǎn)讓筆者很驚訝，他認(rèn)為最重要的是中證萬融的入主使企業(yè)核心理念能長(zhǎng)期、一貫、一致地踐行，現(xiàn)在企業(yè)員工是為了一個(gè)共同的目標(biāo)——為人類健康創(chuàng)造卓越價(jià)值?！拔覀冑u給消費(fèi)者的是健康，脫離了單純的買賣關(guān)系，銷售藥品只是一個(gè)附帶的結(jié)果?！?br /> 　　其次則是藥企獲得了投資方大力的人才支持?！爸凶C萬融無論在生產(chǎn)中，還是在營(yíng)銷中都有專業(yè)的人才，尤其在質(zhì)量、工藝和營(yíng)銷中，我們獲得了專業(yè)團(tuán)隊(duì)雄厚實(shí)力的支持?！?安少凱說。
　　再次，中證萬融的介入，帶來了遠(yuǎn)比以前企業(yè)經(jīng)營(yíng)更先進(jìn)的管理制度，可以大幅提高員工的工作效率。最后，中證萬融還帶來了充沛的資金支持。
　　“當(dāng)年企業(yè)面臨新版GMP改造，這些都需要大規(guī)模投入，僅僅今年我們還投資1000萬元對(duì)企業(yè)進(jìn)行了改造?！卑采賱P介紹。
　　長(zhǎng)生藥業(yè)副總經(jīng)理趙德祿則認(rèn)為管理上的改革更為重要，“并入中證萬融之后，企業(yè)被有效地集團(tuán)化，投資方不僅有資金，而且有理念，踐行《有效動(dòng)作論》，理念變動(dòng)作，動(dòng)作出業(yè)績(jī)，推行‘資源共享，協(xié)同增效’，集團(tuán)中大的公司給了我們不少支持?！?br /> 　　據(jù)了解，在中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部每一家企業(yè)都按照“三部一廠”的方式構(gòu)建，即財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、人事行政部和生產(chǎn)工廠，此外，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資源共享的營(yíng)銷平臺(tái)，產(chǎn)品由營(yíng)銷平臺(tái)協(xié)同銷售。
　　康辰藥業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)趙勇表示，整合營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用效果明顯。首先是在招投標(biāo)中提高了企業(yè)的話語權(quán)，其次，整合營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)選擇代理商也很有裨益，因?yàn)榭梢詾橥I(lǐng)域的產(chǎn)品更快找到適合的代理商。
　　“有效動(dòng)作”提高效率
　　在中證萬融的管理下，旗下各藥企每周必須組織各部門負(fù)責(zé)人開一次總經(jīng)理辦公會(huì)，這在集團(tuán)內(nèi)部被叫作“經(jīng)服會(huì)”（總經(jīng)理服務(wù)會(huì)），依次類似，各部門往下，每周也要固定組織經(jīng)理開會(huì)，被稱作“部服會(huì)”（經(jīng)理服務(wù)會(huì)）。而每次會(huì)議，被要求按照“三要素四循環(huán)”的框架進(jìn)行。
　　所謂“三要素”，指的是定時(shí)、定點(diǎn)、定人；所謂“四循環(huán)”，指的是要按照傾聽、討論、決策和動(dòng)作循環(huán)四個(gè)步驟進(jìn)行?！坝行?dòng)作論”是中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)在管理上的獨(dú)特創(chuàng)造，也是中證萬融集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)趙丙賢獨(dú)創(chuàng)的管理理論。
　　“剛開始，你可能對(duì)‘動(dòng)作’這個(gè)詞不太接受，但是用久了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很好的概念，”一位中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)的企業(yè)管理人員感慨地說，“‘動(dòng)作’可以是你要做的一件事，也可以是系統(tǒng)工作?！?br /> 　　據(jù)中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)的一位人士介紹，比如在“經(jīng)服會(huì)”上，決策者需要決定這周要做的幾個(gè)動(dòng)作，還要填寫“動(dòng)作循環(huán)表”，把這幾個(gè)動(dòng)作要記錄在案，并持續(xù)跟蹤，不斷循環(huán)。這樣做的目的在于制度化地督促動(dòng)作的完成和落實(shí)。會(huì)上每周必須討論動(dòng)作完成情況，如果動(dòng)作沒有做完，需要解釋清楚為什么沒有完成以及下周何時(shí)完成。不僅每家藥企的“經(jīng)服會(huì)”要這樣開，藥企各個(gè)部門往下的會(huì)議，也要這樣進(jìn)行。
　　“董事長(zhǎng)允許管理者犯錯(cuò)，叫作‘試錯(cuò)’，一分鐘認(rèn)錯(cuò)、一分鐘改錯(cuò)。如果認(rèn)錯(cuò)改錯(cuò)得好，錯(cuò)誤動(dòng)作照樣可以變成有效動(dòng)作?！币晃恢凶C萬融管理人士評(píng)論。中證萬融還會(huì)每個(gè)月、每個(gè)季度、每年給員工頒發(fā)“有效動(dòng)作獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工做有效動(dòng)作。
　　“有效動(dòng)作論”的施行，確實(shí)改變了企業(yè)，也改變了員工，”中證萬融醫(yī)藥集團(tuán)下屬一家藥廠的管理人士評(píng)論，“過去企業(yè)員工有動(dòng)作慢、拖沓的現(xiàn)象，有各部門溝通問題解決不了的現(xiàn)象，但是按照這一理論一施行，這些問題基本上得到了解決?！?/span>

（責(zé)任編輯：秋彤）