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本報特約記者 孫向亮

　　今年上半年，制藥行業(yè)的并購依舊火熱。據(jù)美國彭博通訊社統(tǒng)計，迄今為止，今年制藥業(yè)的并購交易總額已達(dá)到3547億美元，創(chuàng)同期歷史新高。今年的幾起并購案更多涉及新藥研發(fā)技術(shù)、人才團(tuán)隊、藥品流通渠道的獲取，制藥巨頭們用這種方式完成行業(yè)洗牌和格局重構(gòu)。這樣的并購策略對中國藥企具有借鑒意義。
　　并購更看重好的產(chǎn)品
　　近日，瑞士羅氏制藥同意以83億美元收購美國生物科技公司因特姆爾制藥（InterMune）。這是羅氏今年以來最大的并購案，將擴(kuò)大其在呼吸疾病領(lǐng)域的市場份額。羅氏主要為了獲得一種治療特發(fā)性肺纖維化（IPF）的新藥——吡非尼酮片劑，該藥已在歐洲、加拿大、日本等國家和地區(qū)獲批上市，在美國剛剛獲得食品和藥品管理局（FDA）的突破性療法認(rèn)定，與呼吸病領(lǐng)域巨頭勃林格殷格翰打成了平手。
　　“特發(fā)性肺纖維化在過去是不治之癥，現(xiàn)在的五年生存率也只有30%~50%，與肺癌相當(dāng)，被稱為‘不是癌癥的癌癥’。”中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長于明德告訴《生命時報》記者。統(tǒng)計表明，該病在美國每年確診的新發(fā)病例約5萬例，死亡4萬人。據(jù)保守估計，我國IPF患病人數(shù)在50萬左右。“吡非尼酮片劑是一種重磅藥物，現(xiàn)在幾乎沒有同類藥品競爭?！庇诿鞯抡f。據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計至2019年，該藥的市場價值將達(dá)10億美元。
　　羅氏此次并購還獲得了一個優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊。羅氏首席執(zhí)行官施萬表示，計劃將因特姆爾的員工和業(yè)務(wù)全部并到羅氏。于明德認(rèn)為，此次并購的重點不僅在于將新技術(shù)和知識帶入羅氏，而且獲得了整個精英團(tuán)隊，而不是以獲得一種藥物并消滅一個競爭對手為目的。此項收購擴(kuò)大了羅氏的經(jīng)營范圍，將業(yè)務(wù)“觸角”伸向呼吸疾病治療領(lǐng)域，擺脫其對癌癥藥物的依賴。
　　產(chǎn)品、人才、渠道，并購新策略
　　“醫(yī)藥行業(yè)的并購，無非是為了收購對方的資產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)、代理權(quán)以及未來預(yù)計可獲得的某些權(quán)利?！庇诿鞯陆忉屨f，“目前市場上最緊缺的是好產(chǎn)品及批準(zhǔn)文號，尤其是前者，能帶來巨大的利潤與廣闊的市場。”以往的并購旨在龐大的接管，然后通過大幅削減成本、關(guān)閉站點、減少就業(yè)，來獲得“協(xié)同效應(yīng)”，而羅氏此次并購涉及三大新策略，值得借鑒。
　　1.獲取重磅產(chǎn)品。當(dāng)前的大型制藥公司雖然現(xiàn)金充足，但研發(fā)效率低下，新藥研發(fā)成本、周期和風(fēng)險都在增加，還面臨仿制藥的競爭。所以，從市場上尋找新的成長點是必然選擇?！搬t(yī)藥行業(yè)并購史上最成功的案例之一，就是羅氏收購美國基因泰克公司。”于明德說，在單克隆抗體類藥物還不受重視時，基因泰克就開始了相關(guān)藥品的研發(fā)和生產(chǎn)。“后來，羅氏慧眼識珠，將基因泰克一舉拿下?！绷_氏2008年報顯示，其營業(yè)利潤的36.2%來自基因泰克。從整個行業(yè)來看，羅氏這樣的傳統(tǒng)藥企面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：不僅現(xiàn)有產(chǎn)品線中缺乏新產(chǎn)品，而且實驗室里也缺乏潛在的新成果。基因泰克恰好相反，他們有一些暢銷藥，比如抗癌藥赫賽汀、安維汀和特羅凱等，還有一些大有前途的藥物在開發(fā)中。
　　2.獲取精英團(tuán)隊?！八幤罂梢阅技Y金，可以用資金造大樓，但更需要人去研發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)建商業(yè)平臺?！庇诿鞯抡f，藥企最重要的資源不是有形的固定資產(chǎn)，而是無形的專利技術(shù)和人力資本。不管是后續(xù)開發(fā)還是市場經(jīng)營，最有能力的人無疑是原班人馬，他們摸爬滾打出來的經(jīng)驗不是一朝一夕能獲得的。過去，輝瑞收購蘇根、強(qiáng)生收購西奧斯，都只是為了得到他們的產(chǎn)品，因而收購后就開始裁減研發(fā)人員，導(dǎo)致這些充滿活力的公司人心惶惶。
　　3.獲取銷售渠道。于明德說，并購的目的之一是壯大市場，也就離不開獲取藥品銷售渠道。由于各個國家的政策、文化、消費習(xí)慣等不同，企業(yè)即使在國外成功報批一種藥品，也可能因為銷售渠道不暢通而功虧一簣。目前，中國約有40多家企業(yè)達(dá)到了歐美日的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，取得了美國FDA、日本厚生勞動省等機(jī)構(gòu)的認(rèn)證資格，有能力將自己的產(chǎn)品送到國外去了，但由于缺乏銷售渠道而打不開銷路。
　　補(bǔ)強(qiáng)型并購受熱捧
　　簡言之，羅氏此次并購策略屬于“補(bǔ)強(qiáng)型并購”，能提高產(chǎn)品組合質(zhì)量和產(chǎn)能，近年來深受藥企追捧。比如，拜耳于2012年以11億美元收購美國希夫保健品公司?！懊绹鞘澜缟蠣I養(yǎng)品銷量最大的國家，希夫的業(yè)務(wù)顯著增強(qiáng)了我們在美國市場的領(lǐng)先地位。”拜耳首席執(zhí)行官馬爾金·戴克斯說，拜耳一直致力于采取“補(bǔ)強(qiáng)型并購”策略實現(xiàn)增長。制藥巨頭獲得的產(chǎn)品中，50%以上是靠外部合作和技術(shù)許可獲得的，其研發(fā)經(jīng)費中的20%～30%用于購買新技術(shù)和新產(chǎn)品?！啊a(bǔ)強(qiáng)型并購’就是優(yōu)勢互補(bǔ)的并購，起到一加一大于二的效果。”于明德解釋說，藥企一直致力于通過并購將最有利于自己的業(yè)務(wù)買進(jìn)來，次要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓出去，避免分散人力、精力和財力，集中力量打好某一類或某幾類殲滅戰(zhàn)。
　　中國藥企的并購勢頭同樣火熱，將其當(dāng)成做大做強(qiáng)的重要途徑，實現(xiàn)快速增長。2013年，國內(nèi)企業(yè)間共發(fā)生并購150起以上，交易金額350億元。于明德指出，國內(nèi)藥企并購首先要以產(chǎn)品為導(dǎo)向。“并購就是利益互換，收購企業(yè)的需求與被收購企業(yè)相吻合，才能成功交易。既與企業(yè)所需領(lǐng)域相吻合，還能出得起這份錢，這樣的產(chǎn)品往往可遇而不可求，需要企業(yè)綜合考量自身實力、定位與發(fā)展需求。”比如先聲藥業(yè)通過收購延申生物的股權(quán)，獲得了當(dāng)時為數(shù)不多的甲型H1N1流感病毒裂解疫苗。但隨后，延申爆發(fā)人用狂犬疫苗造假案，拖累了先聲。
　　“除了在國內(nèi)兼并重組，中國藥企還要敢于‘走出去’，參與國際競爭?！庇诿鞯抡f，這首先需要政府的支持，要將這一思路明確地寫在政府文件里，并且逐步簡政放權(quán)，比如簡化使用外匯的程序等。其次，中國藥企人才儲備和經(jīng)驗相對不足，海外布局時不妨考慮收購這樣的小型研發(fā)企業(yè)：有好的平臺、技術(shù)和特色產(chǎn)品，但面臨生死存亡關(guān)頭。同時，留住被收購企業(yè)的核心人員。最后，文化包容性很重要。于明德說：“比如美國的公司文化跟瑞士肯定有差異，假如羅氏按照瑞士文化強(qiáng)推美國市場，肯定會遇到困難，所以要抱著合作共贏的心態(tài)，取長補(bǔ)短，兼收并蓄。比如對方的強(qiáng)項在研究和開發(fā)，你的強(qiáng)項是巨大的財力和銷售網(wǎng)絡(luò)，兩者結(jié)合就可能產(chǎn)生更強(qiáng)優(yōu)勢。”

（責(zé)任編輯：秋彤）