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人民網(wǎng)記者  傅立波

    近期，有關(guān)新一輪大部制改革的話題依然在坊間熱傳。雖然多是猜測，但是大家照舊津津樂道，這從一個側(cè)面反映了公眾對改革的正向期待。
    “部委合并，政府“瘦身”，好處是顯而易見?！北躺纯毓捎邢薰綶HK926]（以下簡稱：碧生源）董事長趙一弘認為，僅以保健品產(chǎn)業(yè)為例，以前行業(yè)準入在藥監(jiān)局、流通管理在工商局、技術(shù)標準在技術(shù)監(jiān)督局，實為“三龍治水”，企業(yè)難以適從。現(xiàn)在，“三權(quán)歸一”至食品藥品監(jiān)管總局，明顯感覺效率高了，事好辦了。
    改革釋放的紅利，讓碧生源獲益頗多。受到國家改革的啟發(fā)，碧生源推行內(nèi)部改革，趙一弘親任“改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長”，合并部門成立大部制，全員簡化流程，騰出管理人員做疏散求轉(zhuǎn)型，突出服務(wù)意識，使公司組織架構(gòu)發(fā)生了較大的變化。用員工的話講就是，找到“病根”了，用對“藥方”了。
    歷時10個月的改革，碧生源一掃病態(tài)之氣，煥發(fā)勃勃生機，解放了員工生產(chǎn)力，改革初見成效，這從3月14日碧生源公布的2013年財報數(shù)據(jù)上管窺一斑。
    19日，趙一弘在接受人民網(wǎng)記者采訪時表示，與2012年相比，在公司員工減少一半的情況下，公司收益率、毛利率不減反增；現(xiàn)金狀況良好，2013年經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入近900余萬元；虧損從2012年的3.422億減至2013年的0.9億，實現(xiàn)強力扭虧。
    在說起碧生源的“改革”時，趙一弘深有感觸地說：“改革就是一場革命，其過程可謂步步驚心，充滿了不確定因素，其艱難性、復(fù)雜性遠超想象?！蹦敲?，碧生源究竟進行了一場怎樣的改革？
    沉珂纏身
    2010年，碧生源在香港上市。上市兩年后的碧生源，漸漸變得讓人不認識了：活力盡失，沉珂纏身，內(nèi)部管理門層級繁多，官僚習(xí)氣嚴重，感覺工作中處理事情越來越難；銷售業(yè)績增長乏力，虧損面一再擴大，資本市場預(yù)期跌入谷底。碧生源玩不下去了，遲早要退市，趕緊拋售走人……唱衰碧生源的聲音輪番在輿論造勢，試圖充當壓倒碧生源的最后一根稻草。
    的確，“大企業(yè)病”已成為碧生源肌體中的一顆毒瘤。改革前，碧生源的管理層級分7級（總裁、副總裁、事業(yè)中心總經(jīng)理、職能部門、銷售大區(qū)總監(jiān)、省辦事處、城市辦事處），總部和銷售一線兩頭弱小，中間管理層強大，系典型的“棗核型”管理模式。這樣的結(jié)果是，機構(gòu)臃腫，扯皮推諉，效率低下，總部的精神下不來，基層的意見上不去，久而久之，“腸梗阻”導(dǎo)致碧生源喪失了戰(zhàn)斗力，市場銷售一度止步不前。
    “毒瘤”造成的管理錯位，導(dǎo)致小利益集團趁勢渾水摸魚。在銷售收入不增反降的情況下，管理層多部門卻在要人擴編，看似忙碌的背后，其實是劃地盤、爭利益，向基層發(fā)號施令，證明自己存在的重要性。而銷售基層在拼命跑市場的同時，還要上報沒完沒了的材料，不堪重負，形成了惡性循環(huán)。
    “毒瘤”又造成管理缺位，致使大客戶資源配置不當，喪失了核心競爭力。由各地的經(jīng)銷商、大客戶組成的銷售體系，曾是碧生源攻城略地、搶占市場的法寶，也是公司可持續(xù)發(fā)展的源動力。然而，由于各省辦事處領(lǐng)導(dǎo)以管理者自居，服務(wù)意識淡薄，政策激勵分配不當，有失公允，致使這些“功臣”們心生怨氣，導(dǎo)致碧生源的銷售“神經(jīng)末梢”失靈了。
    改革自救
    公司已到了生死存亡關(guān)頭，我們要求徹底的變革，不能讓碧生源倒下去！改革的呼聲獲得了絕大多數(shù)員工的擁護。民意的力挺支持，使得碧生源高層決意“刮骨療毒”，推行內(nèi)部改革展開自救。
    形勢依然嚴峻逼人，但是公司核心層沒有盲目沖動，而是經(jīng)過數(shù)輪的內(nèi)部論證、摸底和推演，力爭使“頂層設(shè)計”兼顧系統(tǒng)性和實操性，分四步走成為改革的主基調(diào)。
    第一步，宣傳造勢“接地氣”，“大篷車”開到基層與員工面對面。趙一弘和公司高層馬不停蹄，奔赴各地一線，深入群眾中去，組織召開9場員工大會，宣講公司政策，針對工作的不足和缺陷“問計于民”，現(xiàn)場辦公。
    第二步，“集權(quán)”與“削藩”并舉，打造扁平化銷售體系。首先把大客戶和經(jīng)銷商的資源收歸總部銷售中心直接對接，便于及時掌握市場動向，拿出具體性解決方案；針對省辦事處，大幅削減管理人員，充斥和加強一線銷售力量；調(diào)整基層銷售人員薪酬體制，公開獎勵、晉級等敏感政策，取消“暗箱”操作，體現(xiàn)公平公正。
    第三步，把權(quán)力關(guān)進籠子里，總部變身服務(wù)階層?？偛扛母锸菈K硬骨頭，改革偏偏從最難處入手。首先拿中、高層領(lǐng)導(dǎo)開刀，以經(jīng)濟效益為杠桿，推出工作質(zhì)量評估體系，實行動態(tài)管理。工資按照一定比例分為基本工資和績效，采取半年和全年述職的方式，由各部門考評打分，以分數(shù)高低張榜公布。然后，總部按照比例分級三類，獎優(yōu)罰劣。
    第四步，壯士斷腕，消除改革阻力。改革是利益的再調(diào)整，動的都是既得利益者的奶酪，而且涉及到公司高管，部分人由最初的貢獻者變?yōu)楦母锏摹鞍涤俊?。面對改革，保守沉積的舊習(xí)拒絕改變，懼怕變革，嘴上說支持，實則保守。甚至為既得利益迫改革流產(chǎn)。在絕大多數(shù)員工的呼吁支持下，對這些少數(shù)人的思想改造勢在必行，期間雖然引起人事震蕩，但是隨著“暗涌”的平息，改革異常順利。”
    初見成效
    碧生源的改革在外界的質(zhì)疑聲中初告一個段落，雖然期間多有波折，辯論爭吵，幾經(jīng)反復(fù)，但是最終取得了預(yù)期的效果。2013年12月，公司員工從年初的2085名減至1015名，尤其在銷售人員從1854名減至685名的情況下，業(yè)績卻比2012年穩(wěn)中有升。
    大篷車計劃一舉消除了“梗阻”，打通了“神經(jīng)”，聽到了基層真實的聲音，取得了解決“病癥”的良方，發(fā)現(xiàn)了人才，內(nèi)部優(yōu)秀員工被提拔重用，提振了士氣，為下一步改革的順利推行夯實了基礎(chǔ)。
    扁平化的銷售體系使碧生源的市場“末梢”更為敏銳，省辦事處和員工回歸服務(wù)本位，與大客戶和經(jīng)銷商形成利益捆綁，三方想方設(shè)法合力開拓市場，提升銷售業(yè)績，實現(xiàn)多贏。在此基礎(chǔ)上，碧生源調(diào)整銷售策略，讓利做減法，主動淘汰200余名經(jīng)銷商，把資源傾斜給148名優(yōu)秀經(jīng)銷商，一舉調(diào)動了他們的積極性，2013年10月份就把2014年的任務(wù)分解到位。
    壯士斷腕、刮骨療毒的示范效應(yīng)明顯，有力推動了總部機關(guān)改革的順利前行。小山頭拔掉了，失去了生存的土壤，人浮于事，怨婦情節(jié)嚴重，不干活倒閑話的人離開了。正能量壓住了邪氣，碧生源又回到了當初創(chuàng)業(yè)時的熱火朝天、朝氣蓬勃的氛圍之中。
    “改革沒有完成式，只有進行時?！敝袊＝f(xié)會會長張鳳樓認為，對于任何企業(yè)來說，先求生存，解決了吃飯問題，日子好過了，一部分人就像溫水里的青蛙，躺在既得利益中享福，夢想著自己的利益如何變大，而不是考慮公司的發(fā)展，碧生源也不例外。然而，碧生源敢于拿起“手術(shù)刀”，刮骨療毒，行為值得肯定，這也是一個企業(yè)由小做大必不可少的考驗。
    記者發(fā)現(xiàn)，碧生源的這次改革，只是一次內(nèi)部的制度創(chuàng)新，算不上是一次成功的范例，但是其間不乏精彩之處，可圈可點。然而，有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，碧生源的改革路徑欠缺科學(xué)性，“搞運動”意圖明顯。趙一弘也承認，實操不是很完美，改革尚在推進，至多算是個半成品。但從實踐來看，改革畢竟解決了老問題，挽救了碧生源，收到了成效，不失為行業(yè)的一種借鑒。

（責(zé)任編輯：秋彤）