四个女学生的精油按摩,我被按摩师做了三次,斗罗:从俘获女神开始无敌小说阅读全文,欧美性做爰片免费视频看将界,色哟哟无码av在线观看,人畜爱爱小说百度云,书记夫人小说免费阅读,国产精品一区二区久久蜜臀内射,小说改编电视剧 原著参与么

　　【中國經(jīng)營網(wǎng)注】面對(duì)最差業(yè)績(jī)，娃哈哈今年似乎不再笑哈哈。此前一路跌跌撞撞，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后從一個(gè)推車小販躍居首富位置，曾讓部分同行們望塵莫及。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，再大的帝國也有鋒芒銳減的時(shí)候。整體銷售額不增反降，且下滑比例高達(dá)7%，曾經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火的娃哈哈顯然是迎來了最冷的一年。

　　據(jù)時(shí)代周報(bào)的報(bào)道，作為已經(jīng)坐擁國內(nèi)飲料行業(yè)龍頭老大位置多年的娃哈哈，2013年?duì)I業(yè)收入為782.78億元，利稅139億元。從去年的營收上來說，這家快消巨頭，不但是中國最大的飲料生產(chǎn)商，也是中國第二大民營非上市公司——僅次于華為。
　　去年年底，娃哈哈提出了2014年力爭(zhēng)營收實(shí)現(xiàn)1023億元的目標(biāo)。然而，被宗慶后寄于厚望的2014年的娃哈哈卻遭遇了前所未有的衰退。
　　“2014年是近年來娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長(zhǎng)，反而下滑了7%左右?！弊趹c后在2015年銷售工作會(huì)議上如是坦言。這意味著娃哈哈2014年的營收在720億元左右，與1023億元的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。
　　數(shù)名業(yè)內(nèi)人士表示，長(zhǎng)線產(chǎn)品的缺失和多元化業(yè)務(wù)的受困，是娃哈哈目前遇到的較為嚴(yán)重的問題，而市場(chǎng)環(huán)境的變化、原有營銷渠道的固化、管理隱患以及國際化步伐的緩慢，也已成為娃哈哈進(jìn)一步做大的阻力。
　　新品銷售乏力
　　這些年的娃哈哈亦到了非轉(zhuǎn)型不可的地步。一個(gè)客觀的事實(shí)是，飲料行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已有很高的集中度，排名前五的飲料企業(yè)基本占據(jù)了全國60%的市場(chǎng)份額，這無疑使得其中任何一家企業(yè)想要獲得高速的發(fā)展都很困難。
　　“飲料行業(yè)內(nèi)部規(guī)模、研發(fā)新品能力、渠道、品牌及市場(chǎng)基礎(chǔ)都是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素。娃哈哈、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一等幾大飲料品牌在這幾個(gè)方面的實(shí)力幾乎相當(dāng)、格局也相對(duì)穩(wěn)固?！敝型额檰柺称沸袠I(yè)研究員簡(jiǎn)愛華說。
　　某種程度而言，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當(dāng)年，隨著美國軟飲料趨于飽和的市場(chǎng)，可口可樂也被迫作出變革。
　　不同在于，其時(shí)的可口可樂將目光投向了國際市場(chǎng)，而娃哈哈的應(yīng)變方式之一是進(jìn)一步加快推出新品—如今，娃哈哈每年都要推出多款全新產(chǎn)品，以取代那些推出3 年以上的產(chǎn)品作為公司新的銷售動(dòng)力。
　　“娃哈哈多年來始終能夠保持增長(zhǎng)速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品。”營銷專家、福來品牌機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)婁向鵬在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)如是分析。
　　從娃哈哈旗下?lián)碛邪ê轱嬃?、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品等多達(dá)150種的總產(chǎn)品品類中，明星產(chǎn)品并不多見。
　　目前，娃哈哈銷量最佳的營養(yǎng)快線的銷售額在200億元左右，已超過娃哈哈總銷售額的四分之一。但營養(yǎng)快線從市場(chǎng)表現(xiàn)上來看已即將到達(dá)其產(chǎn)品周期。
　　“事實(shí)上娃哈哈業(yè)績(jī)不及預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)早就有所體現(xiàn)，這也是近兩年來娃哈哈不斷在飲料行業(yè)推出新品的重要原因，其希望借助飲料新品增加業(yè)績(jī)?！焙?jiǎn)愛華說，“從啤兒茶爽、啟力到格瓦斯、弱堿性水、小陳陳等，這兩年推出的幾款新品表現(xiàn)都欠佳，因此也就難以為娃哈哈的業(yè)績(jī)作出更多貢獻(xiàn)?！?br /> 　　以娃哈哈在2012年重磅推出的啟力為例，在至今兩年半多的時(shí)間里，啟力在廣東市場(chǎng)的銷量一路下滑，市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳。一位廣東地區(qū)的經(jīng)銷商表示，“之前由于市場(chǎng)預(yù)期較高，渠道壓貨嚴(yán)重，進(jìn)而產(chǎn)生嚴(yán)重的滯銷現(xiàn)象，目前在廣東終端店已經(jīng)很少看到啟力的身影，多數(shù)經(jīng)銷商不再進(jìn)貨?！?br /> 　　2014年2月，娃哈哈高調(diào)宣布推出“富氧弱堿性水”，并請(qǐng)了超級(jí)巨星代言。“富氧弱堿性水”上市后，即遭遇到行業(yè)專家的炮轟，被指涉嫌虛假宣傳。在四個(gè)月的鋪市過程中，“富氧弱堿性水”在部分區(qū)域出現(xiàn)降價(jià)現(xiàn)象，并沒有在市場(chǎng)上完全站穩(wěn)腳跟。
　　浙江工業(yè)大學(xué)副教授焦長(zhǎng)勇稱，娃哈哈推出新品的風(fēng)格是跟隨戰(zhàn)略，擅長(zhǎng)以低價(jià)取量，堅(jiān)持渠道思路，“主要體現(xiàn)在市場(chǎng)容量夠大、適銷對(duì)路、強(qiáng)大的貨源和質(zhì)量保證、健康?！苯勾饲霸鴵?dān)任娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理助理，也即宗慶后的助理。
　　不過，娃哈哈開發(fā)新產(chǎn)品的難度似乎越來越大，“整個(gè)飲料行業(yè)面臨產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，未來隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求明顯、小眾品牌的參與、新品的成功率會(huì)降低?！焙?jiǎn)愛華說。
　　宗慶后本人已意識(shí)到了這種危機(jī)，有知情人士透露，在2015年銷售工作會(huì)議上，宗慶后史無前例地介紹了兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
　　宗慶后稱：“市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生大變化，消費(fèi)者更傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品，未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值?！?br /> 　　多元化僵局
　　很難說娃哈哈走上多元化之路是主動(dòng)抑或是被動(dòng)的選擇。某種程度而言，娃哈哈的多元化道路與其近幾年提出的“千億戰(zhàn)略”有關(guān)。早在2010年，現(xiàn)任浙江省委書記夏寶龍即鼓勵(lì)娃哈哈，“要繼續(xù)發(fā)揮在浙江省民營經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的示范帶頭作用，繼續(xù)做大做強(qiáng)，爭(zhēng)取早日成為浙江省的第一個(gè)千億大企業(yè)?！?br /> 　　“千億目標(biāo)是宗慶后在盛名之下的重負(fù)?！苯归L(zhǎng)勇說，“娃哈哈嘗試多元化發(fā)展，乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長(zhǎng)動(dòng)力。”
　　從當(dāng)前情況來看，其多元化并未能為其主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。早在2010年，娃哈哈就與荷蘭皇家乳品公司合作，高調(diào)進(jìn)軍嬰兒奶粉領(lǐng)域，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)愛迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。
　　宗慶后曾相信，憑借強(qiáng)大的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，愛迪生奶粉能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但幾年過去，包括AC尼爾森在內(nèi)的多家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的奶粉行業(yè)研究報(bào)告中，愛迪生奶粉的銷售并不理想。
　　除了奶粉，娃哈哈在2012年進(jìn)入零售業(yè)。是年5月，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場(chǎng)，目標(biāo)是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。
　　當(dāng)年11月，娃哈哈集團(tuán)迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出第一家娃歐商場(chǎng)。半年后的2014年5月，杭州娃歐商場(chǎng)向業(yè)主提出解約、撤租，試水商業(yè)的夢(mèng)想首戰(zhàn)告吹，宗慶后在事后坦承走了一些彎路。
　　除了奶粉和商場(chǎng)零售業(yè)外，去年11月，娃哈哈又宣布和貴州省仁懷市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以150億元進(jìn)軍白酒業(yè)—通過整合當(dāng)?shù)鼐破蟮姆绞酵瞥觥邦I(lǐng)醬國酒”。彼時(shí)，國內(nèi)白酒業(yè)正進(jìn)入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績(jī)哀鴻一片。
　　“白酒是一個(gè)極為特殊的行業(yè)，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬動(dòng)白酒銷售，有些樂觀了?！眾湎蝙i說。
　　“從過去的童裝、奶粉到終端零售、白酒，宗總的投資理念主要是以市場(chǎng)需求導(dǎo)向?yàn)橹?，有機(jī)會(huì)就去嘗試?！苯归L(zhǎng)勇說，在他看來，對(duì)于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精簡(jiǎn)邊緣產(chǎn)品，專注核心品類，引領(lǐng)整個(gè)品類市場(chǎng)升級(jí)。
　　不過，婁向鵬亦認(rèn)為，現(xiàn)在斷定娃哈哈多元化發(fā)展失敗還為時(shí)過早?！巴薰?0年成為了中國飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能用3年時(shí)間就說它跨界失敗，但目前確已陷入僵局。 ”
　　聯(lián)銷體固化
　　過去娃哈哈專做飲料，得渠道者得天下。關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧，國外的研究者發(fā)明了一個(gè)“編織大師”的詞匯，專門用來形容他對(duì)強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超?？刂屏Α?br /> 　　這個(gè)由宗慶后在20年前一手創(chuàng)立的渠道聯(lián)銷體，借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，使得宗慶后得以掌控一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多家一級(jí)批發(fā)商以及16萬家二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商。這張密不通風(fēng)的網(wǎng)絡(luò)，抵擋住了可口可樂等國際飲料巨頭的進(jìn)攻。
　　在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，并且需要在每年10月25日前，預(yù)付次年銷售任務(wù)10%的銷售保證金。公開數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)銷商在2012年繳納的保證金即已突破了80億元。
　　在焦長(zhǎng)勇的理解中，聯(lián)銷體保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，如同一臺(tái)每天產(chǎn)生利潤的機(jī)器，但這臺(tái)機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。
　　娃哈哈通過制定嚴(yán)格的統(tǒng)一價(jià)格體系，保證經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤，而要穩(wěn)定渠道價(jià)差就必須杜絕低價(jià)銷售和串貨行為。
　　如今，長(zhǎng)盛不衰的聯(lián)銷體正出現(xiàn)固化的跡象。娃哈哈中部省份的一位經(jīng)銷商告訴時(shí)代周報(bào)記者，今年以來，全國出現(xiàn)了不少娃哈哈銷售業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商相互欺壓的情況，“娃哈哈銷售人員要求多地經(jīng)銷商全產(chǎn)品項(xiàng)銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力。另一方面，為了回款和完成銷售指標(biāo)，部分經(jīng)銷商進(jìn)行低價(jià)處理，打亂了娃哈哈市場(chǎng)價(jià)格體系?！?br /> 　　“此外，部分銷售經(jīng)理腐敗，為了一己私利，向經(jīng)銷商胡亂壓庫存，亂開客戶，并有中飽私囊的現(xiàn)象?！痹摻?jīng)銷商稱，去年他因此虧損了20余萬元。
　　除了內(nèi)生的問題外，娃哈哈前廣告總監(jiān)肖竹青告訴時(shí)代周報(bào)記者，對(duì)娃哈哈聯(lián)銷渠道產(chǎn)生沖擊的還在于外部環(huán)境的變化，伴隨著人工成本和倉儲(chǔ)成本的增加，整個(gè)聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。
　　“現(xiàn)代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統(tǒng)渠道，國際賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)式賣場(chǎng)與連鎖便利店、社區(qū)店和電商，讓批發(fā)與流通渠道商生存空間無限縮小了?！毙ぶ袂嗾f。
　　娃哈哈高層已意識(shí)到了這種危機(jī)感，從去年開始，娃哈哈進(jìn)行了較大規(guī)模的內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革。在這輪變革中，娃哈哈集團(tuán)的營銷體系有了較大的人事變動(dòng)，過去深受信任的娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民在2014年離職。劉智民是娃哈哈團(tuán)隊(duì)的核心管理人員，1995年大學(xué)畢業(yè)后即加入娃哈哈集團(tuán)，2004年即被任命為娃哈哈銷售總經(jīng)理。
　　“最近主要是在休息、養(yǎng)身體?！?2月18日，劉智民在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)證實(shí)了離職傳聞，不過他拒絕就娃哈哈集團(tuán)業(yè)績(jī)下滑發(fā)表評(píng)論。
　　除了銷售總經(jīng)理劉智民離職外，宗慶后著力削減渠道上多余環(huán)節(jié)，將原來銷售體系中400余名區(qū)域經(jīng)理縮編了一半左右。區(qū)域經(jīng)理是娃哈哈營銷體系的中層核心職務(wù)，其下級(jí)是直接面對(duì)經(jīng)銷商的客戶經(jīng)理，上級(jí)是省級(jí)經(jīng)理，省級(jí)經(jīng)理可以直接向宗慶后匯報(bào)。
　　不少老的銷售人員成為是次改革的犧牲者?！耙詫幭墓緸槔?，今年娃哈哈寧夏市場(chǎng)被一分為二，一半市場(chǎng)由內(nèi)蒙古公司管理，另一半市場(chǎng)由甘肅公司管理，不少崗位取消了。”娃哈哈西北片區(qū)的一位員工表示。
　　此外，娃哈哈正試圖開建第二套渠道網(wǎng)絡(luò)—即在第一套網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上重新開發(fā)經(jīng)銷商，形成了同一個(gè)地區(qū)兩套經(jīng)銷商銷售不同的產(chǎn)品。不過，二套網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)亦存在明顯瓶頸，對(duì)新、老經(jīng)銷商來說，都希望手中的產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，終端店鋪愿意接受，消費(fèi)者樂意購買，有利可圖。而在市場(chǎng)的實(shí)際銷售表現(xiàn)中，娃哈哈的新開發(fā)產(chǎn)品并不能同時(shí)滿足這兩方面的要求。
　　這無疑是對(duì)娃哈哈傷筋動(dòng)骨的手術(shù)，工程之龐雜，其效果如何，仍有待時(shí)間觀察。
　　沒有對(duì)手，除了他自己
　　宗慶后曾自況其偶像是勤勉專制、善于理財(cái)?shù)挠赫实?。娃哈哈至今沒有董事會(huì)，亦未曾考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，他以每月例會(huì)的形式直接管控著200名核心管理層，至今仍無副手，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計(jì)，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)。
　　這種扁平式組織架構(gòu)無疑對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有著很高的要求，需要超人的智慧和勤奮操勞，尤其在食品飲料這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來計(jì)算，在市場(chǎng)占有率或利潤率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)形成天壤之別，宗慶后深諳此道，他對(duì)細(xì)節(jié)了如指掌。
　　肖竹青在2000年進(jìn)入娃哈哈，肖表示，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份長(zhǎng)達(dá)27頁的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”。
　　同事告訴肖，給宗慶后的匯報(bào)最多只要一張紙就可以了，“你只要說清楚，新項(xiàng)目是干什么的，想要達(dá)到什么樣的效果，大概需要花多少錢?！?br /> 　　正是宗慶后對(duì)市場(chǎng)的高度敏感保證了娃哈哈多年來的成功，這種成功在為其建立了極高的權(quán)威的同時(shí)，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患—由于宗慶后事必躬親，而導(dǎo)致下屬長(zhǎng)期形成依賴性，隨著娃哈哈規(guī)模的擴(kuò)張，效率已遠(yuǎn)不及以往。
　　“面對(duì)增長(zhǎng)壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現(xiàn)在的‘一人治’模式，創(chuàng)新管理制度和激勵(lì)制度，讓每個(gè)人都發(fā)揮出創(chuàng)造力，激活企業(yè)的內(nèi)源力?！眾湎蝙i說。
　　如同杭州市清泰路30號(hào)娃哈哈總部低調(diào)的六層小樓一般，宗慶后的經(jīng)營理念亦低調(diào)、持重，在資本蜂擁房地產(chǎn)和股市的過去數(shù)年，他曾多次表示對(duì)投資上述領(lǐng)域“不感興趣”。
　　對(duì)于國際化，宗慶后亦持保留態(tài)度，對(duì)購買國外瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)也不感冒，在2013年全國“兩會(huì)”期間，他曾告訴媒體，他自己并沒有做娃哈哈國際化的遠(yuǎn)期規(guī)劃。
　　宗慶后曾透露，其佩服的國內(nèi)企業(yè)家是華為的任正非——因?yàn)槿A為不但主業(yè)強(qiáng)，而且還成功走出了國門。與之相較的是，娃哈哈的主業(yè)足夠強(qiáng)，但國際化之路并不順利，除愛迪生奶粉外，幾項(xiàng)海外收購幾乎都沒有結(jié)果。
　　“2011年左右，菲律賓的一個(gè)礦廠項(xiàng)目讓老板猶豫了很長(zhǎng)時(shí)間，他拿不準(zhǔn)那里到底能不能開采出理想的礦產(chǎn)，最后還是選擇放棄?！币晃煌薰耸扛嬖V時(shí)代周報(bào)記者。
　　如今，宗慶后將國際化的權(quán)力賦予了其女兒宗馥莉。年輕的宗馥莉曾多次公開談及對(duì)國際化的看法，“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外，而是整個(gè)生產(chǎn)鏈，包括生產(chǎn)、銷售和采購供應(yīng)鏈都在全球建設(shè)?！?br /> 　　某種程度而言，國際化正是娃哈哈轉(zhuǎn)型必須直視的難題。一直以來，深悟毛澤東軍事思想的宗慶后，其掌控下的娃哈哈執(zhí)行的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，依靠國內(nèi)二、三線城市以及廣大的農(nóng)村市場(chǎng)作為主要營銷地，其產(chǎn)品的國際競(jìng)爭(zhēng)力仍然有限。
　　如今，宗慶后親力親為耕耘傳統(tǒng)零售的身影顯得有些孤獨(dú)，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，他作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表一直堅(jiān)持對(duì)電商說“不”。
　　“電商在本質(zhì)上還是虛擬經(jīng)濟(jì)，如果把價(jià)格搞爛了、把信譽(yù)搞爛了、把實(shí)體經(jīng)濟(jì)搞垮的話，電商拿什么東西去賣？而且我們這個(gè)行業(yè)（飲料）互聯(lián)網(wǎng)也看不上，因?yàn)楦郊又当容^低，分量也比較重，電商覺得不劃算，所以對(duì)飲料銷售沖擊并不大?！弊趹c后在今年全國“兩會(huì)”期間如是說。
　　但互聯(lián)網(wǎng)與電商的發(fā)展，正逼迫娃哈哈順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的思維潮流。處在危機(jī)感中的宗慶后已提出，娃哈哈在2015年要觸新的網(wǎng)，“今后要大力發(fā)展企業(yè)微信、微博，優(yōu)化自媒體平臺(tái)”。
　　業(yè)績(jī)的下滑，或許并不是宗慶后最大的心病。一位娃哈哈人士告訴時(shí)代周報(bào)記者，“老板的心病，還包括女兒宗馥莉的婚姻，多年來始終是他的心病。”
　　對(duì)于娃哈哈而言，最大的挑戰(zhàn)還有宗慶后的年齡—他已經(jīng)69歲了，而終端消費(fèi)者卻是年輕人?！皬母旧险f，娃哈哈和宗老板沒有對(duì)手，除了他自己?！鼻笆鐾薰耸空f。

（責(zé)任編輯：秋彤）