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——記中國醫(yī)科大學航空總醫(yī)院院長高國蘭

通訊員  田  琨

　　她是我國著名婦產(chǎn)科專家，多年深厚的醫(yī)學積累成為她人生發(fā)力的堅實基石；她是一名兩次空降的醫(yī)院領(lǐng)導者，因勇于變革讓醫(yī)院由弱變強，因胸懷博大在業(yè)內(nèi)聞名遐邇；她從事醫(yī)院管理工作十余載，身上濃縮了醫(yī)院管理者的艱辛與執(zhí)著、光榮與夢想。
　　她帶領(lǐng)航空總醫(yī)院不斷跨越發(fā)展；她創(chuàng)新了企業(yè)醫(yī)院發(fā)展模式。
　　她所做的一切，不只為現(xiàn)在，不只為航空總醫(yī)院，更為了整個企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展。
　　她就是高國蘭，中國醫(yī)科大學航空總醫(yī)院院長，全國“五一勞動獎?wù)隆?、全國“巾幗功勛院長”等系列殊榮的獲得者。
　　目標高遠，思想深遠，才能走得更遠
　　2009年，任南昌大學副校長兼醫(yī)學院院長的高國蘭，被中國航空工業(yè)集團公司選拔引進，擔任航空工業(yè)中心醫(yī)院(中國醫(yī)科大學航空總醫(yī)院前身)院長。此前，作為四川華西醫(yī)科大學的博士，她入選中組部團中央首批博士團援贛，掛職江西省腫瘤醫(yī)院副院長，因工作業(yè)績突出留任院長。經(jīng)過十年醫(yī)院院長職位的歷練，此時的她，已是一名成熟與睿智并存，優(yōu)雅與魄力同在的醫(yī)院管理者。
　　履職之初，高國蘭發(fā)現(xiàn)，航空總醫(yī)院受制于行業(yè)禁錮、財政補助缺失、思想文化滯后等先天不足，干部隊伍能力較為匱乏，人才流失嚴重，人浮于事、人心渙散，員工普遍缺乏自信。
　　一所企業(yè)集團下屬的無品牌、無特色的“職工醫(yī)院”，如何才能在激烈的醫(yī)療市場競爭中脫穎而出？她認為，首先是改變觀念，樹立目標與信心。為此，高國蘭在全院推出了“創(chuàng)三甲、推6S、建一流醫(yī)院”的“361”工作目標。這樣的目標，彰顯出一位勇于追求的院長的理想與錚錚銳氣，亦增強了全體員工的凝聚力，使他們有了共同奮進的目標與自信。
　　經(jīng)過調(diào)研分析，她發(fā)現(xiàn)醫(yī)院周圍人口密度大，有極好的地理區(qū)位優(yōu)勢。于是，她及時提出了“變中心醫(yī)院為總醫(yī)院”，建設(shè)集“醫(yī)、教、研、預防、康復”于一體的三甲醫(yī)院發(fā)展路徑，并和領(lǐng)導班子確定了醫(yī)院發(fā)展新戰(zhàn)略——“健康中尋價值，差異中謀發(fā)展”，即大力發(fā)展優(yōu)勢學科，將優(yōu)勢學科做出特色，做到“人無我有，人有我精”，使其成為“院有重點、科有特色、人有專長”的醫(yī)院。此戰(zhàn)略極具遠見，清晰地找準了發(fā)展定位。
　　人的改變是所有變革中最根本的
　　確定發(fā)展戰(zhàn)略后，與之相匹配的醫(yī)院管理改革勢在必行。她認為，醫(yī)院的發(fā)展關(guān)鍵在于人，其核心競爭力是人才，沒有人就無法談發(fā)展，沒有專家就不要談學科。她決定從人開始進行改革。
　　履新僅兩個月，高國蘭就在醫(yī)院推行了“全員競聘”的人事制度改革。這是一次敢為人先的破冰之旅，在全國企業(yè)醫(yī)院里，高國蘭成了第一個敢吃螃蟹力推人事制度改革的人。全院1000余職工全部待崗，再重新競聘上崗，可謂院史上前所未有之壯舉。
　　全員競聘由第三方咨詢機構(gòu)負責實施，中國航空工業(yè)集團公司的部門領(lǐng)導全程監(jiān)督，在全程透明的程序下僅用了兩個月時間就順利完成，打造出“風清氣正、團結(jié)和諧”的醫(yī)院風氣。隨后，她又推行了績效分配制度改革和后勤服務(wù)社會化改革。
　　一系列舉措給醫(yī)院帶來全新面貌。實行舉措的四年來，醫(yī)院形成了干部能上能下的動態(tài)管理機制，變身份管理為崗位管理，管理崗位減少，年齡及學歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化，專業(yè)人才回歸合適的崗位，全院職工的工作積極性被充分調(diào)動起來，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度得到顯著改善。醫(yī)院日門診量由原來的1000多人次提高到現(xiàn)在的近4000人次，住院病人量、床位使用率以及經(jīng)濟效益與社會效益大幅增長。2010年，醫(yī)院因此榮獲原衛(wèi)生部授予的 “改革創(chuàng)新醫(yī)院”榮譽稱號。2011年，高國蘭從50萬航空人中脫穎而出，成為中國航空工業(yè)僅有的10名“優(yōu)秀領(lǐng)導干部”之一。
　　鍛造優(yōu)勢學科，凸顯核心競爭力
　　全員競聘結(jié)束后，高國蘭迅即跟進了管理隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)，采取“走出去、請進來”的方式，大力培養(yǎng)和提升管理干部能力，同時不斷引進學科帶頭人，開啟對外合作大門，加強學術(shù)交流，使優(yōu)秀專家及其擔綱的學科快速成長。醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高，快速形成了特色?？坪蛢?yōu)勢學科，實現(xiàn)了學科建設(shè)三年三大步。
　　2010年，高國蘭組建多個新學科，達到三級醫(yī)院要求。2011年，醫(yī)院成立國內(nèi)首家神經(jīng)外科腦脊液病科和多學科疼痛科，并積極創(chuàng)立了舒適醫(yī)療體系。2012年，醫(yī)院組建“神經(jīng)病學學科群”，涉及科室5個，病床近150張。
　　高國蘭還加強交流合作促進醫(yī)院發(fā)展。醫(yī)院與四川大學華西口腔醫(yī)學院合作，建立華西口腔醫(yī)院361分院，帶動醫(yī)院口腔科快速發(fā)展，成為京北地區(qū)規(guī)模最大的口腔專科；與中科院生物物理研究所共建中國科學院北京轉(zhuǎn)化醫(yī)學研究院，為醫(yī)院搭建了國家級科研平臺；與中國醫(yī)科大學合作，成為其非直屬附屬醫(yī)院，共建中國醫(yī)科大學北京臨床學院，成功向“學院型”醫(yī)院轉(zhuǎn)型；與蒙古國合作，成為北京市唯一一家“蒙古國醫(yī)生來華交流定點醫(yī)院”，擴大了醫(yī)院服務(wù)的輻射范圍。
　　高國蘭的辛勤付出，轉(zhuǎn)化為累累碩果。四年來，醫(yī)院新增學科11個，引進學科帶頭人12名，年門急診人數(shù)增長了86%，手術(shù)例數(shù)增長超過85%，業(yè)務(wù)收入翻一番。如今，航空總醫(yī)院已發(fā)展成為醫(yī)療服務(wù)覆蓋近100萬人口、擁有床位1000張、納入北京市朝陽區(qū)三級醫(yī)院管理的大型綜合醫(yī)院?？谇粺o痛微創(chuàng)診療、牙種植、牙美學修復等多項技術(shù)，治療腦脊液病、帶狀皰疹后神經(jīng)痛、煙霧病、面神經(jīng)疾病等多種疾病已處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，顯示出強勁的核心競爭力。2012年年底，醫(yī)院獲評原衛(wèi)生部首批癌痛規(guī)范化治療示范病房醫(yī)療單位。2013年初，高國蘭親自帶領(lǐng)醫(yī)療團隊成功完成亞洲首例“漸凍人”孕婦剖宮產(chǎn)手術(shù)，填補了亞洲該項醫(yī)學領(lǐng)域空白。醫(yī)院高水平的綜合救治實力，受到中央電視臺、北京電視臺、《新京報》、《健康報》等國內(nèi)眾多主流媒體的關(guān)注報道，航空總醫(yī)院也因此聲明遠揚。
　　管理創(chuàng)新，做企業(yè)醫(yī)院發(fā)展的先行者
　　過去的三年，新醫(yī)改進入深水區(qū)和攻堅期，占我國三分之一多的企業(yè)醫(yī)院如何在這輪挑戰(zhàn)中把握發(fā)展機遇? 高國蘭審時度勢，充分利用企業(yè)醫(yī)院優(yōu)勢，加大對管理創(chuàng)新的支持力度，將在中航工業(yè)集團公司中得到廣泛應(yīng)用的管理創(chuàng)新工具進行“醫(yī)院化”改造，取得了顯著成效。
　　她率先在國內(nèi)醫(yī)院開展6S管理工作，并將6S管理常態(tài)化。三年多來，6S管理的實施極大改善了醫(yī)院醫(yī)療環(huán)境，提升了員工整體素養(yǎng)，規(guī)范了醫(yī)療服務(wù)行為，提高了整體醫(yī)療品質(zhì)和安全度。航空總醫(yī)院成功的6S管理因此成為國內(nèi)醫(yī)院學習的典范。
　　她還陸續(xù)推行了品管圈管理和市場管理體系建設(shè)。品管圈管理是自下而上發(fā)現(xiàn)問題的管理方式。醫(yī)院品管圈的研究涉及醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)等多個領(lǐng)域，通過全院品管圈活動，充分發(fā)揮了員工的主觀能動性，有力地促進了醫(yī)院自下而上的管理。而市場管理體系的建設(shè)，則使醫(yī)院在市場戰(zhàn)略的指引下，建立了較完備的市場管理運行機制。在高國蘭的主抓下，醫(yī)院制定出了“以需求穩(wěn)市場、以差異創(chuàng)品牌、以健康促發(fā)展、以服務(wù)達卓越”的市場戰(zhàn)略，指導醫(yī)院市場管理及運營，取得了良好效果。醫(yī)院門急診量從2009年的40萬人次上升到2012年的103萬人次，收入也翻了一番。高國蘭的積極探索與創(chuàng)新，不僅使航空總醫(yī)院成為企業(yè)醫(yī)院主動面對醫(yī)療市場，快速持續(xù)發(fā)展的先行者，更為眾多企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展提供了成功的參考模式。
　　以文化為引領(lǐng)，積極履行公立醫(yī)院責任
　　四年前的醫(yī)院沒有統(tǒng)一的核心價值觀，缺少理念支撐。高國蘭來到醫(yī)院后，高度注重醫(yī)院文化建設(shè)，積極發(fā)揮文化引領(lǐng)作用，使文化建設(shè)在醫(yī)務(wù)人員思想教育、醫(yī)院服務(wù)品牌建立的過程中起到了重要作用，并通過一系列管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、愛崗敬業(yè)、創(chuàng)先爭優(yōu)活動和豐富多彩的文體活動，營造了積極向上的醫(yī)院文化。
　　在管理層面，她構(gòu)建了以“馬上就辦”的效能機關(guān)執(zhí)行文化，形成了“醫(yī)護圍繞病人轉(zhuǎn)，行政后勤圍繞一線轉(zhuǎn)，領(lǐng)導干部圍繞全院職工轉(zhuǎn)”的良好工作機制；在業(yè)務(wù)層面，她全力打造了“質(zhì)量第一”的醫(yī)療服務(wù)文化和“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的護理服務(wù)文化。她倡導“尚德精術(shù)”的院訓，帶領(lǐng)全院以“身心護佑、健康同行”為使命，積極開展“為民服務(wù)、創(chuàng)先爭優(yōu)”和“三好一滿意”等活動，不斷優(yōu)化服務(wù)流程，為患者提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。高國蘭常常語重心長地告訴大家，“病人就是我們的衣食父母”、“病人的口碑就是醫(yī)院的市場品牌”。她反復強調(diào)“優(yōu)質(zhì)服務(wù)要體現(xiàn)在日常工作的一點一滴中”。四年來，醫(yī)院患者滿意度持續(xù)攀升，從過去的80%左右上升到目前的95%以上。許多患者評價說，“這里不僅是一座醫(yī)院，更像一個家，在這里看病很放心?！贬t(yī)院每年都收到很多感謝信和錦旗，每年退回紅包金額達十余萬元。高國蘭也因此榮獲“金域杯”2011最具惠民精神基層醫(yī)院院長稱號。
　　與此同時，她帶領(lǐng)醫(yī)院積極履行社會責任，在堅持不懈為航空人健康保駕護航的同時，還積極做好各種臨危救難醫(yī)療工作、多種社會需求醫(yī)療保障工作。今年年初，當從媒體報道得知“漸凍人”貧困孕婦呂元芳因生產(chǎn)風險巨大，在京陷入醫(yī)院接收難困境后，在深知壓力與風險的情況下，高國蘭毅然帶領(lǐng)醫(yī)療團隊，第一時間免費救治呂元芳，并成功為其實施了亞洲首例“漸凍人”孕婦剖宮產(chǎn)手術(shù)。這一愛心之舉，積極弘揚了真善美，有力推動了社會正能量的不斷傳遞，充分彰顯了醫(yī)院對社會責任的擔當。
　　十余載執(zhí)著追求,十余載不斷超越,一路光榮夢想,一路精彩華章。作為一名追求卓越的醫(yī)院管理者，高國蘭絲毫沒有放緩前行的腳步。今年7月，她于百忙之中前往美國哈佛大學參加中國衛(wèi)生發(fā)展與改革高級國際研修班學習，目標是以國際的眼光更好地思考中國醫(yī)院的發(fā)展和未來。翱翔在醫(yī)院管理的天地，不斷振翅飛越的高國蘭站在更新更高的起點上，將怎樣帶領(lǐng)航空總醫(yī)院不斷跨越發(fā)展？相信在她心中，已經(jīng)有了答案。

（責任編輯：秋彤）