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　　張黎剛對比藝龍和愛康這兩家公司的前期成敗，深刻地認識到，藝龍的成功很大程度上依賴于旅游資源的過剩，“只在黃金周緊缺，其他時候是過剩的，需要大分銷”；然而，醫(yī)療資源是緊缺的，“它往往不需要分銷商，只要好的服務和品牌，就能滿足需求”
　　愛康國賓健康體檢管理集團近日對外宣稱，獲得全球領先的投資銀行高盛集團以及新加坡政府投資公司的聯合戰(zhàn)略投資，規(guī)模接近1億美元。
　　毋庸置疑，這是迄今為止中國健康管理行業(yè)最大的一筆私募投資。愛康國賓集團董事長兼首席執(zhí)行官張黎剛表示，這筆資金將幫助愛康國賓加快在全國主要中心城市醫(yī)療實體的擴張，建立更為完善的客戶服務平臺，并在健康體檢的基礎上開始發(fā)展新的業(yè)務，以幫助愛康國賓打造行業(yè)領先的健康管理平臺。
　　一直在創(chuàng)業(yè)路上
　　“看不到燈塔不要緊，只要自己心中有亮光，就能穿過黑暗?！闭f出此話的是愛康國賓的董事長兼CEO張黎剛。哈佛高材生、棄學創(chuàng)業(yè)等等令人驚訝的標簽都可以在張黎剛的經歷中找到。
　　1998年，張朝陽和當時同在波士頓讀書的張黎剛見面，邀請他回國創(chuàng)業(yè)。張朝陽只問了一句，你用互聯網嗎？張黎剛說，用啊。張朝陽說那就可以了。于是，張黎剛放棄攻讀哈佛生物醫(yī)學博士，回國跟著張朝陽創(chuàng)辦搜狐。后來，張黎剛回憶，那時的互聯網就是媒體的拷貝，張黎剛雖不懂互聯網但懂媒體，也許這是張朝陽看重他的地方。
　　在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和3位合伙人一起創(chuàng)辦了旅游網站藝龍。當藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。
　　關于張辭任的說法有很多，有報道稱，藝龍在幾次資本運作之后，幾位創(chuàng)業(yè)者都變成了股份少于10%的小股東，張黎剛認為已經不能體現自己的價值。張黎剛自己說，這只是其中一個原因，和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。
　　從線上到線下的健康管理業(yè)
　　“塞翁失馬，焉知非福。”提起往事，面對媒體張黎剛泰然處之。因為他已經找到了新的方向——健康管理。
　　“現在中國的醫(yī)療市場規(guī)模只相當于美國醫(yī)療市場的1/8，如果達到美國市場的水平，醫(yī)療服務將有巨大的提升空間，中國健康管理產業(yè)正待突圍?！睆埨鑴傉f。
　　9年前，張黎剛創(chuàng)辦了愛康網，這是一家通過網絡為消費者配置醫(yī)療資源的網站。在過去的9年里在互聯網基因的影響下，已經成為一家年營收已達8.2億元的健康體檢集團。
　　但過去的9年里，愛康國賓也曾經歷了痛苦的轉型歷程，或許能為時下熱議的“O2O”模式提供一個可供參考的樣本。
　　不難理解，在醫(yī)療領域，消費者和服務供應商之間需要類似于攜程或阿里巴巴這樣的平臺。而早在2004年，藝龍網的創(chuàng)辦人張黎剛就發(fā)現并瞄準了這個空當兒，再度創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了愛康網。
　　“當時愛康網做的事，是把藝龍和攜程的模式復制到醫(yī)療行業(yè)，這個模式在中國當時是沒有的?！彼?，張黎剛極不情愿地將自己創(chuàng)辦的這家互聯網公司變得重型化?！拔叶喽嗌偕僖彩窃诨ヂ摼W行業(yè)經手過上市公司的人啊，可在醫(yī)療行業(yè)，人家并不把你當回事。那一刻，我突然意識到，如果自己不掌控實體資源，有一天會死無葬身之地?！睆埨鑴偙硎?。
　　不同于慈銘等同行，互聯網出身的愛康最初并沒有落地的體檢中心。張黎剛當時堅信的是，做實體太慢，而平臺會更快、更規(guī)模化。
　　最初的愛康網沿用了OTA的經驗，以售卡的方式分銷醫(yī)療資源。張黎剛請來一個專賣酒店會員卡的團隊，針對商務人士設計“君安卡”，做電話銷售。結果卻是，“打了一個月電話，只賣出去一張卡”。
　　接著，張黎剛又嘗試了用專家資源直接吸引客戶的辦法，比如邀請婦產科專家為孕婦做健康講座，由銷售人員現場向孕婦兜售醫(yī)療卡。但專家資源是“不夠賣的”，“資源的有限性限定了我們的規(guī)模”。
　　磕磕碰碰中，愛康網走過營收微薄的2004年。但從中，張黎剛吸取到的最大教訓是，當公司缺乏品牌時，B2C的業(yè)務困難重重，愛康網只能向B端拓展。
　　2005年初，轉機初顯。在滬牽頭生物醫(yī)藥投資的上海創(chuàng)投董事長華裕達致電張黎剛，探尋愛康網落地上海的可能。華裕達答應了張黎剛“不出資但控股”的要求，由上海創(chuàng)投及其投資的上海生物芯片有限公司出資50萬美元，合資成立上海愛康網，如此，上海創(chuàng)投成為愛康國賓的第一位投資人。資金到位后，張黎剛啟動了向B2B業(yè)務的轉型。
　　對于不少跨國企業(yè)來說，上萬名中國員工的健康管理是個難題。他們分散在全國各地，只能由HR尋找當地醫(yī)院或體檢中心進行體檢，而總部沒有匯總分析報告。張黎剛借機敲門，說服英特爾、GE等公司，將體檢項目整體外包，由愛康網為他們在各地尋找體檢資源，并建立呼叫中心和內部網站，愛康網賺取公司付款和實際體檢支出之間的差價。
　　當年，這一業(yè)務為愛康網帶來了過千萬元的營收，但此模式仍然不可維系。一方面，三甲醫(yī)院幾乎沒有折扣，落單就意味著賠錢；另一方面，私立體檢中心則把愛康網當作競爭對手看待，讓其吃足了閉門羹。單憑企業(yè)方隨時可能撤走的訂單，愛康網的前景岌岌可危。
　　張黎剛對比藝龍和愛康這兩家公司的前期成敗，深刻地認識到，藝龍的成功很大程度上依賴于旅游資源的過剩，“只在黃金周緊缺，其他時候是過剩的，需要大分銷”；然而，醫(yī)療資源是緊缺的，“它往往不需要分銷商，只要好的服務和品牌，就能滿足需求”。
　　于是，愛康從線上走到了線下。2007年8月，愛康網與專業(yè)體檢連鎖集團上海國賓控股有限公司（簡稱國賓）合并，更名愛康國賓，張黎剛手下又多了4家上海國賓和廣州國賓體檢中心。4個月后，愛康國賓在北京宣布完成第三輪2500萬美元融資，有了投資銀行美林、知名VCePlanet、華登國際和清科的戰(zhàn)略投資，加上原有投資方WIHarper美商中經合及上海創(chuàng)投跟投，愛康國賓刷新了當時國內健康醫(yī)療行業(yè)獲得最大筆風險投資的數字。
　　在醫(yī)療資源這端，除松散的醫(yī)院和體檢中心外，愛康國賓逐漸開展與醫(yī)院的深度合作，比如4月初與北京大學腫瘤醫(yī)院簽署戰(zhàn)略協議，由后者幫助培訓醫(yī)生隊伍，通過愛康國賓篩查的患者則可以直接被送至定點醫(yī)療機構。
　　不做配角
　　張黎剛是個不甘心當配角的人。他說，要做就要做行業(yè)內的第一名，藝龍也只到達了業(yè)內第二名的高度。盡管現在股權比例也在不斷稀釋，他現在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創(chuàng)始人之爭。
　　在張黎剛安于寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創(chuàng)建了美年，一路并購擴張，尤其在2011年美年和大健康合并，形成了一個在國內有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。
　　張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業(yè)，規(guī)模越大，利潤回報周期也會越長。他也不服氣。
　　根據美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300-400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億元的結果。而張黎剛說自己了解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400-500元，慈銘是300-400元，美年大健康僅在200多元。
　　“這個行業(yè)跟互聯網公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經非常辛苦了?！睆埨鑴傉f。
　　張黎剛目前的計劃，除了在全國范圍內擴張，還要發(fā)展新的業(yè)務模式。“中國人提起健康管理產業(yè)，還是只意味著體檢，這是不全面的。”張黎剛公開表示，未來將會有新業(yè)務推出，但對新業(yè)務的拓展欲言又止。他只是對外界聲稱，要回到最初的夢想，重新打造一個醫(yī)療行業(yè)的平臺公司?！霸诨ヂ摼W行業(yè)里做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平臺公司?！?/span>

（責任編輯：秋彤）